公路零担物流经过快速的社（shè）会化发展（zhǎn），现（xiàn）如今（jīn）已经初步形（xíng）成了格局（jú），新型的互联网（wǎng）+，无论是企业还是平台都在大踏步地前进，传统的（de）巨无霸正在多元化的（de）快（kuài）速融合（hé）发（fā）展。

只（zhī）有卡在（zài）中间（jiān），上不去下不来的处于一（yī）个转型期，但是又（yòu）错过转（zhuǎn）型期的所（suǒ）谓（wèi）的（de）传统物（wù）流，日子真（zhēn）的很难过：大不大（dà），小不（bú）小，产品又单（dān）一，价（jià）格（gé）属于中等偏上，服（fú）务不（bú）能完全实现（xiàn）满（mǎn）足；另一个市场局面就（jiù）是越来越多的后（hòu）来者不（bú）断的（de）挤压这部分，不断（duàn）的蚕食（shí）这（zhè）部分（fèn）传统的势力（lì）范围。

转型之路在哪里，转型之痛是（shì）否可以承受。变则通，通（tōng）则畅，真（zhēn）的如此吗？

一、 传（chuán）统物（wù）流企（qǐ）业（yè）产品的未来（lái）到底在哪里？

传统物流企业的主要营收无非就是揽（lǎn）货、面单（dān）上（shàng）所能提供的（de）增值服务。这些产（chǎn）品在今天俨然（rán）已经不能满足日（rì）益增加的（de）客户需求，很多的客户已（yǐ）经不再满足于一个（gè）点（diǎn）对点（diǎn）的揽与派。

如果还是一（yī）味地以这种服（fú）务占据主营收入，同（tóng）时在（zài）时效上还不能与市（shì）场上的持平甚至超出，服务的末端网点又不能满足日益（yì）下沉（chén）的需求，试想下，这种产品的收入会有（yǒu）多高（gāo）？企业的（de）竞争会有多（duō）少核心的（de）产（chǎn）品？

面单上的增值服务，今天（tiān）很多企业已（yǐ）经做（zuò）成了必须的服务项，而不再（zài）收取（qǔ）所谓的费用，在（zài）信息服务费（fèi）、打包、揽（lǎn）与派（pài）上，有些收（shōu）入的收取已经开始（shǐ）实现（xiàn）差（chà）异化和产品的（de）个性化，更（gèng）多已经在争取面（miàn）单（dān）以外的增值服（fú）务。

很多的老型物流企业还在（zài）定期收（shōu）取差（chà）时的仓储费用，而今天这些还管用吗？产品的单一（yī），主营收入的单一，是传统物（wù）流公司必须要勇于面对的，不（bú）能做大规（guī）模，不能实现边际效应，不能合理梳理内（nèi）部的流（liú）程，这些都将是影响转型之路的拦路虎。

二、 传统物流企业的赢（yíng）利点是否可以持（chí）续（xù）？

这么多年，一直以来的档口租金（jīn）（门店租金（jīn））、场地租金、干线成本、配送成本（PUD）、其（qí）他成本（营销、行政、罚款等等（děng）杂七杂八的成（chéng）本），包（bāo）括（kuò）日益增长的人力成本（běn）和营改增后的（de）税负，一直都是物流企业的主要成本项。

今天我们看这（zhè）些企业在转（zhuǎn）型之时，基本（běn）都是那些成本开道，如：门店放开加盟，允许（xǔ）员工转型经营，如干线车（chē）队自建或是干线（xiàn）外雇车辆外包给平台，平台帮助解决车源和垫（diàn）付，解（jiě）决开票，如（rú）干线的承（chéng）包模式，再比如城市（shì）配送的外包（bāo）和智能化（huà），已经（jīng）采用（yòng）与互联（lián）网（wǎng）+平台的合作等等，都是为了集聚（jù）社（shè）会资（zī）源，实现自身成本的降（jiàng）低，将成本通过转换变成利润，减少（shǎo）适当的（de）成本（běn）支出。

同时很多的（de）物流企业为了减少人力成本（běn）的（de）上（shàng）涨（zhǎng），通（tōng）过合理的不违规的（de）前（qián）提实现，人力的节约（yuē）化，这些（xiē）都是为（wéi）了（le）企（qǐ）业能够快速地实现转型，能够实现在自（zì）身（shēn）揽收不力，自身（shēn）产品不足的前提（tí）下的自（zì）我救赎。

但是这些（xiē）所有的改革（gé）还是不能助（zhù）力企业快（kuài）速地实现盈（yíng）亏。相（xiàng）信冰冻非（fēi）一日寒，这是（shì）在长期中积累的问（wèn）题，更是（shì）经（jīng）营者需要（yào）动脑的（de）问题。盈利点不能持续（xù），改变了模式，不能助力企（qǐ）业转型升（shēng）级，到头来还（hái）是竹篮打水。成本降低了，转移了，收入也降低了，同时降低，何来（lái）收益（yì），悲哀乎（hū）！

三、 诸多的盈亏点（不对流区域（yù））以下地区是服务收缩还是产（chǎn）品延伸！

看到（dào）的一幕是，当发（fā）现欠发达地（dì）区出现在盈（yíng）亏（kuī）平衡点（diǎn）以下，很多（duō）企（qǐ）业采取（qǔ）的是收缩服务，甚至有些直接放弃，有（yǒu）的采用外包，延续产品（pǐn）的（de）连贯性，继续（xù）保（bǎo）持服务产（chǎn）品的延伸…

其实我们想想（xiǎng）看，哪有那么的对等与对流，在物流领（lǐng）域里面，不对流（liú）的区域和城市太（tài）多了，总不能（néng）全部关掉（diào）吧，总不能全部外包吧？！在收（shōu）缩与延伸上是（shì）一定要有（yǒu）所取（qǔ）舍，不能在熊掌与鱼翅兼（jiān）得的（de）前（qián）提下，适当舍（shě）弃与改变，与时俱（jù）进（jìn），而不是断崖式的一刀切（qiē）！

本来产品就单一，再（zài）缺少产品（pǐn）的延伸（shēn）性，再加上（shàng）中（zhōng）等偏上（shàng）的价（jià）格，客户难道疯了吗？必须要选用（yòng）你（nǐ），切记今天的市场环境，切（qiē）记检验企业的真（zhēn）材（cái）实料不是人多么的牛逼（bī），更不是（shì）金主（zhǔ）多么的（de）有背景，检验（yàn）唯一的标准是市场认可度和（hé）口碑（bēi）度（dù）。除了这两个是主心骨，其他都是辅助（zhù）品（pǐn）。

今天很多人看到了加盟模式（shì）的成功（gōng），看到了（le）合伙（huǒ）人模式（shì）的成功，就一窝（wō）蜂似地全部采用（yòng）同一个模式，甚至在当地都是同一个末端服务多个物流企业，所（suǒ）以标（biāo）准和（hé）质量的把（bǎ）握（wò）以及企（qǐ）业对于（yú）这些末（mò）端服务商的支（zhī）持都是至关重要的（de），不能实现这些人的快速致富，不能（néng）帮助这些人快速（sù）的成长，你就不是成功者，因为这些末端（duān）都是服（fú）务的延（yán）伸，都是标准的体现，都是企业文化的（de）代言人。

四、 特许（xǔ）加（jiā）盟后，部分员工变成（chéng）了加盟商，成本是真（zhēn）的（de）降低了，但是业绩真（zhēn）的就能再次出现奇迹（jì）吗（ma）？模式还会再次反复吗？

今天我们（men）发（fā）现，曾经企业（yè）员工（gōng）的角色变成了企业的加盟商（shāng）或是企业（yè）的（de）合（hé）伙人，在一（yī）部（bù）分人（rén）力成本实现剥离以后（hòu），其实更加关心的还是主（zhǔ）营业务是否（fǒu）增加！

成本是基（jī）于企业人力资源和经营（yíng）而定（dìng）的，一旦这种（zhǒng）角色转变（biàn）之后（hòu），意味着原先的员（yuán）工有权（quán）在（zài）一定的自主范（fàn）围内进行价格和运输商的选（xuǎn）择，比如转运中心分拨不（bú）力，比如末端服务不（bú）给力，前（qián）端的门店就完全可以自（zì）由选（xuǎn）择，因为这种角色转变后，不仅只是公司的（de）成本（běn）转换，更是对（duì）于公司（sī）模式的考验（yàn），一（yī）旦企业的模式和运作不足（zú）以满足前端的发展，前端是真的可以进行二次选择的，所以切（qiē）莫以为成本转移了（le），那么风险一定是提高的。尤其是在（zài）当下的新经济下（xià），揽收乏力，竞争缺少有效手段（duàn），质量一（yī）般般的前提下，这种风险就（jiù）越发地提高。

一（yī）朝改革（gé）就怕反复，一旦发现诸多的路径出（chū）现拦（lán）路虎就调头（tóu），就反复，这种企业（yè）的（de）模（mó）式还会（huì）走（zǒu）得久吗？怎（zěn）么加强粘性？怎么能实现真正的效果？怎么能够迅速改变内（nèi）部流程，动态地梳理，迅速提升效（xiào）能？怎么能快速提升企业竞（jìng）争（zhēng）力？怎么能迅速（sù）提高员（yuán）工的积极性和信心？这是需要管理者去深思，而不是更加盲目的碰（pèng）壁就（jiù）折（shé）回。

五、 该外包的包了，该能折（shé）腾的都折腾了，成本第一了，收窄了，但是收益还是（shì）没有达到最优，问题（tí）到底（dǐ）在哪里？

今天很多的物流企业在转型之前的主要举（jǔ）措就是不断地实（shí）现甩包袱，把能包的（de），能折腾的全部折腾完。

所有的如果总结（jié）起来无非三点：

首先是实现成本的大部分转移，从店到人，成本收（shōu）窄，增加盈利能（néng）力；

其次就（jiù）是管理（lǐ）便捷化，实现模式（shì）的改变，减（jiǎn）少管理成（chéng）本的（de）增加（可是（shì）很多常常不近乎所想（xiǎng））；

最后就是希望增加与员工和（hé）合作伙伴的粘性，增加服务的（de）积极性，实现模（mó）式变革，带动（dòng）产值收（shōu）益。

可（kě）是（shì）在很多时候，我们惊奇地（dì）发现，在转（zhuǎn）型之时，诸多美好的事情在落地执行中却没有（yǒu）了一（yī）丝美感（gǎn），完全变得一塌糊涂。

企业认为自（zì）己没少割舍，但（dàn）是却没有（yǒu）取得自己想要的东（dōng）西（xī），员工（gōng）和合作（zuò）伙（huǒ）伴认（rèn）为自（zì）己出了钱（qián），承包（bāo）了店，努力地辛苦付出，却（què）没有了安（ān）全感和（hé）收益（yì）最大化。

自相（xiàng）矛盾的局面出现了（le），在这种（zhǒng）磨合中，出（chū）现的一点点（diǎn）问题（tí）都是脆弱的，都（dōu）是极（jí）其断崖式的问题，并且具有很强的传播性，一（yī）旦出现裂缝（féng），无（wú）法实现修补，就会（huì）导致更严（yán）重的问题出现。

这就是（shì）为什么很多（duō）转型企业非常痛苦，我们会发现，能折（shé）腾（téng）的都折腾没有了，成本（běn）在所谓的意念中不断的收窄（zhǎi）和（hé）降低，更有甚者就是压根不讲成本，让管理层（céng）和执行层不知道公司真正的（de）成本（běn）和（hé）收益，这些掩耳盗铃的所谓良策，都是致命的。

归根结（jié）底（dǐ）会发现，一端成本收窄，一（yī）端揽收（shōu）也在收窄（zhǎi），何来收益？承包人和合作伙（huǒ）伴的关系属于水火不容，岂能实现想（xiǎng）象中的（de）美好。

转型成功是每（měi）一（yī）家处（chù）于转型中企业（yè）的美好愿望！何谓转型（xíng）成功？又何谓转（zhuǎn）型失败？

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